Beobachtet man erfolgreiche Unternehmen, treibt diese gemeinschaftlich eine Einstellung an: Sie leben in dem Bewusstsein, dass es in einem Unternehmen nichts gibt, was nicht besser werden könnte. Sie haben erkannt: Die kontinuierliche Verbesserung ist allemal besser als die aufgeschobene Vollkommenheit. Und sie tun sehr viel dafür, ständig besser zu werden.

Viele Unternehmen sonnen sich in ihren Stärken und merken dabei nicht, wie schnell diese Stärken heute kopiert werden können. Es reicht nicht aus, sich bestätigen zu lassen, in welchen Bereichen man sehr gut ist. Viel wichtiger ist, herauszufinden, wo das Potenzial für Verbesserung liegt. Viele mittelständische Unternehmen erkennen Veränderungen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens häufig zu spät, obwohl sie im Vergleich zu Groß- oder Konzernunternehmen doch eigentlich flexibler sein müssten. Ursachen sind nicht selten die mangelnde Anpassungsfähigkeit im Informationszeitalter und die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen.

Qualität steht vor Quantität

Unternehmer tun oft etwas, weil sie es schon immer getan haben. Hinzu kommt, dass gerade mittelständische Unternehmen oft in Strukturen gewachsen sind, die sich mit den herkömmlichen Methoden der Unternehmensführung eines kleinen Betriebes nicht mehr organisieren lassen. In Zeiten der Globalisierung und der wirtschaftspolitischen Versäumnisse der letzten 20 Jahre stehen mittelständische Unternehmen in Europa zunehmend in einem harten – nein: in einem sehr harten – Wettbewerb. Hierauf kann der einzelne Unternehmer nur auf eine Art und Weise reagieren: Er muss aufhören zu jammern, sich seine eigene Konjunktur schaffen und sein Unternehmen – unter Akzeptanz der (noch) existierenden Rahmenbedingungen – perfekt aufstellen. Perfekt aufstellen heißt, das Unternehmen möglichst effektiv und effizient zu organisieren. Mit anderen Worten: Der Unternehmer muss „die richtigen Dinge tun“ (Effektivität) und gleichzeitig müssen er und seine Mitarbeiter „die Dinge richtig tun“ (Effizienz). Nur beides zusammen ist sinnvoll, andernfalls wird das Unternehmen „fleissig erfolglos“ sein.

Organisation – schwäche die Schwächen

Bei einer Organisation, so wie bei einem Organismus, führen Schwächen zu Krankheit und Tod. Immer wieder kommt es in Unternehmen zu Schwachstellen und Engpässen. Diese ändern sich von Jahr zu Jahr, sogar oft von Monat zu Monat. In einem Jahr gibt es Probleme in der Herstellung, im nächsten geht eine Kundenkampagne daneben. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, wo derzeit das größte Problem und die größten Schwachstellen liegen. Es ist wie mit einem Eimer, der Löcher hat. Zuerst muss das große Loch verschlossen werden und dann die kleinen. In einem Unternehmen gilt daher: Schwäche die Schwächen und verändere ständig!

Die ständige Verbesserung als Weg (Kaizen)

Kaizen ist eine zentrale Säule in jedem Qualitätsmanagement. Das japanische Wort »Kaizen« (kai = ändern; zen = das Gute) beschreibt ein Managementkonzept, das auf die ständige Veränderung eines Unternehmens hin zum Guten abzielt. Dabei geht es im Gegensatz zu den sprunghaften Veränderungen durch Neuerungen (Innovationen) um eine schrittweise Perfektionierung und Optimierung des Vorhandenen. In dieser Definition finden wir eines der Hauptprobleme des Kaizen, das der ständigen Verbesserung. Diese Verbesserung muss im Ganzen auch von der Unternehmensführung und den Führungskräften gewünscht und gelebt werden sowie ein Grundsatz des Unternehmens sein, der für alle gleiche Gültigkeit hat. Denn wenn es um wirkliche Verbesserung des ganzen Unternehmens geht, kann kein Bereich ausgespart bleiben.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)

Jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, sich Gedanken über Verbesserungen im eigenen Arbeitsumfeld und im Unternehmen allgemein zu machen. Diese Ideen werden formuliert und in einem Team bewertet, entschieden und umgesetzt. Dieser Vorgang wird dann „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ genannt und besteht aus vier Vorgängen:

* Einführung des KVP,
* Sammlung der Ideen und Verbesserungsvorschläge,
* Bewertung der Ideen und Entscheidung über die Umsetzung,
* Umsetzung der Idee und Verbesserung.

1. Einführung: Der wichtigste Schritt ist die Einführung dieses neuen Werkzeuges. Zunächst müssen alle Mitarbeiter auf den gleichen Kenntnisstand gebracht werden, wozu eine ständige Verbesserung und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess überhaupt gut ist. Auch brauchen alle das Vertrauen, dass es der Geschäftsführung damit ernst ist und dass wirklich alle an der Gestaltung des Unternehmens mitwirken können. Wenn dieses Vertrauen aufgebaut wurde, ist die Motivation groß.
2. Sammlung: Wie soll der Vorgang der Sammlung geschehen? Wohin gehen die Ideen? Werden sie per Papier oder elektronisch eingereicht? Kann jeder Mitarbeiter diesen Weg gehen oder braucht es an manchen Stellen auch Unterstützung, weil Mitarbeiter nicht so gut in der Sprache oder dem Schreiben sind und aus Unsicherheit gute Ideen unterbleiben?
3. Bewertung der Ideen und Entscheidung über die Umsetzung: Es muss mindestens monatlich ein Team über die eingereichten Ideen und Verbesserungen entscheiden und sofort kommunizieren, ob diese zur weiteren Prüfung aufgehoben, ob sie angenommen oder abgelehnt werden.
4. Umsetzung der Idee und Verbesserung: Auch der Vorgang der Umsetzung muss geregelt werden. Inwieweit ist der Mitarbeiter, der die Idee oder Verbesserung hatte, eingebunden (er sollte es sein) und gibt es einen Umsetzungsplan (Projektplan)?

Die Anzahl der eingebrachten Ideen für eine Verbesserung und deren Umsetzungsquote sollte in einem Unternehmen dokumentiert und kommuniziert werden. Beides kann auch Gegenstand von Jahreszielen sein, wobei immer wieder darauf hingewiesen werden muss, dass nicht die Quantität, sondern die Qualität von Prozessen entscheidend ist.

Die lebendige Dienstleistungskultur: Jeder ist ein Kunde

Ein wichtiger Grundsatz der ständigen Verbesserung ist, dass es in einem Unternehmen viele Kunden gibt – externe und auch interne. Ist ein Unternehmensbereich für einen anderen tätig, ist in diesem Fall die eine Unternehmenseinheit Kunde, die andere Lieferant. Wenn Mängel festgestellt werden, geht häufig ein beliebtes Spiel los. Jeder meldet das, was die andere Abteilung besser machen könnte, und niemand hat den wirklichen Kunden im Sinn. Viel besser wäre es, wenn in einer Vertrauenskultur der eine Bereich den anderen auf die festgestellten Fehler hinweist und dieser diese dann in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einbringt. So entsteht innerhalb eines Unternehmens die wertschätzende Kultur, dass alle zugleich Lieferanten von Leistungen und ebenso Kunden von Leistungen sind. Das nennen wir dann eine lebende Dienstleistungskultur.